青岛方便食品企业老板经营管理爆涨业绩必学课程
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别让管理拖后腿
假如经营是皮，管理就是毛。皮之不存，毛将焉附？管理永远依托经营而存在。
反过来说，管理也会制约经营的发展。企业如同一个人，光长骨头不长肉不行，光长肉不长骨头也不行。肉就是业务、就是经营，骨头就是管理。
管理对经营反向制约作用体现在哪里？
一般说来，越往企业高层，越偏重经营，越往企业基层，越偏重管理。通过层层转化，经营目标一步步，转化为管理目标。管理抓得好，经营目标就有保障。管理对经营的支撑作用，就体现在这里。
老百姓说：“家外有个钱耙子，家里有个钱匣子。”钱耙子是管搂钱的、挣钱的，可以比作经营；钱匣子是管花钱的、省钱的，可以比作管理。老百姓还说：“不怕耙子没有齿儿，就怕匣子没有底儿。”只谈经营，不谈管理，经营也将难以为继。
《孙子兵法》：“凡战者，以正合，以奇胜。”管理要守正，经营要出奇。经营与管理的关系，如同刀刃与刀背的关系。经营是刀刃，管理是刀背，刀背厚实，刀砍东西才能更有力。
有些问题貌似是管理问题，其实是经营问题。比如，企业内部纷争不断，管理混乱，人心不稳。从表现形式来看，这是一个管理问题。而就实质而言，它却很可能是一个经营问题。
经营方向不调整，商业模式不改变，你管得越严，问题反而会越突出；调整经营方向，创新商业模式，业务拓展开以后，即便你不强调管理，管理的噪音也可能弱化，甚至会消失。
很多老板容易犯的错误是，把经营问题归结为管理问题，试图通过强化管理来摆脱经营困境。层层分解经营指标，对员工非常苛刻，老是骂员工笨、无能。会打仗的将军不会抱怨士兵，会经营的老板不会抱怨员工。企业不是个体户集中营，高层的经营责任无法切割和分担。在经营框架低效的情况下，盲目给员工下达的工作任务，实质是转嫁经营责任。这都不是好现象。
一般说来，订单、利润、资金属于经营问题，品质、成本、交期属于管理问题。产品好、业务不好，说明经营不足；业务好、效益不好，说明管理不足。产品好、业务好、效益好，既有效率又有效益的企业，才是好企业。
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培养新人上，阿里有什么可取之处？
新员工进入阿里之后，会经历三个时期的培训。
1，新人会有一个入职满27天的培训。27天的培训，新人会接触到三种类型的培训，分别是：公司的文化制度（42%）、产品知识类（28%）、技能心态（30%）。
2，上岗后3-6个月时间，阿里会组织融入相关项目的培训。在阿里，入职天，新员工会加入所在团队，做相关介绍和展示，接下来还有团队各种活动，比如户外运动、聚餐；另外在入职满1年、3年、5年之后都有不一样的培训。
3，阿里的人才观坚信，很多天才都是放错了位置的明星，因此在人才培养上，阿里还有轮岗。即，体验其他岗位
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两手抓，两手硬
假如把企业比作一个人的话，企业一定也得有两只手。企业要一手抓经营，一手抓管理，要两手抓，两手都要硬。
经营发展呼唤管理升级，管理升级推动经营发展；要用经营拉动管理，用管理推动经营，促使企业走上良性发展的轨道。
经营是剑，管理是柄。经营是油门，管理是刹车。经营、管理贵在匹配，奔驰的油门、夏利的刹车，开这样的车，你不敢上路吗？
经营关注企业的效益，解决问题的基本手段，是量本利的权衡。管理关注企业的效率，解决问题的基本手段，是责的划分。
很明显，两者之间有交集，交集就是利益。经营是挣钱，管理是分钱。假如企业不挣钱，怎么分钱都不会让人满意。
经营成功，可以为管理改善创造空间和条件，也可以在一定程度上弥补管理之不足。管理的完善，可以推动经营升级和转型，也可以在一定程度上弥补经营之不足。
《黄帝阴符经》：“天地，万物之盗。万物，人之盗。人，万物之盗。三盗既宜，三才既安。”天地从万物那里偷东西，万物从人那里偷东西，人又从万物那里偷东西。天、地、人这三个大强盗，都得到满足以后，天下就太平了。
同样道理，顾客要从企业那里得到价值，企业要从顾客那里赚取利润，员工要从企业那里得到利益。三个方面都得到满足，企业才能健康发展。怎么才能让他们三个都得到满足？关键就是要靠经营和管理。
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华为之父任正非：企业怎么做，抓住这10点
5、给员工设立高目标
华为对的人才可谓花了很大精力去挖掘和留住。但留住人才的关键是什么呢：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。任正非说，作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
6、允许失败
不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新。
7、员工发展个人事业
任正非曾说：我们华为会为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。
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