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如何切入呢？一是直接找到核心的过程链从组织生存的根本——价值链出发，找到关键的框架，即在第8个条款的相关过程进行再梳理，包括从底层的操作直至，要梳理，就要彻彻底底。二是梳理现有的支持过程与管理过程链条，丰富还原现有的管理形态。不要怕麻烦，不要从岗位、职责与权限入手。那样，实现目标的过程梳理再增值程度要打折扣。要通过理性的发掘，进行支持过程与管理过程链条的梳理与再确定。只有这样，管理体系才可能有所发展。三是在以上基础上进行单项过程的SIPOC分析通过单项过程的识别、梳理与再确定，涵养出管理的信息源，串起不同类别的过程联系。注意这是关键的一步，如何做，没有太多的花样，按照4.4的条款要求进行明晰就行了，可以采用的工具就是引言图1的SIPOC分析。四是对照新旧标准的差距，通过过程的确定进行完善理解了新旧标准的差异，特别是标准背景、原则、编制方法与思维的差异，就可以组织进行对标判断，找出差异，进行过程的完善了。注意，新标准并没有刻意要对照原版标准进行升级，不要用老版的思维看新标准。过程完善了，就有了好的体系基础，就具备了正式换版的条件。第五，关键的注意事项是，由过程的负责人主持自己过程的确定，不要越俎代庖谁的孩子谁了解，谁的过程谁知道。要做好换版工作，就要真正实现基本原则之一“全员积极参与”，让过程的负责人主持自己现有过程的梳理与再确定。这样的换版才有意义，才会实现从“两张皮”到融为一体，才会变“体系就是体系”为“体系是一项战略决策，能够帮助其提高整体绩效”，才能突破“一张证书”的体系困局。如上，通过过程方法，通过PDCA，通过基于风险的思维，基于4.4，建立新版的要求，实现换版的工作。3、这样还有什么其他益处吗？有，比如通过过程的梳理再确定，可以整合起其他的管理体系；竞争力建立质量管理体系能够提高工程咨询单位现代化管理水平 工程咨询单位是为政府投资部门、业主提供投资决策咨询服务的中介组织，主要的产品是编制咨询报告，包括项目建议书、可行性研究、咨询评估、市场调研、工程概预算审查、工程造价等。工程咨询业是我国计划经济的产物，在管理体制上采用的是传统的模式，随着我国市场经济体制的建立和市场经济的发展，工程咨询单位要保证咨询质量，提高市场占有率，取得更好的社会和经济效益，就需要进行全面质量管理。推行全面质量管理，必须按ISO9000族标准的要求，根据工程咨询业的行业特点，建立一个完善的、高效的管理体系，应特别注意以下两个方面: 一是要强调的作用和全员参与。工程咨询单位的高管理者和部门负责人在建立管理体系中起着决定成败的关键作用，他们必须协调统一本单位的发展方向和质量方针、目标，各部门的工作职责和相应的管理体系(包括人力资源和基础设施)，并创造使员工能够充分参与实现质量目标的环境。全员参与是良好运作的必需体检，全体员工应树立质量管理人人有责的观念，按照质量手册和操作规程等文件，充分参与并做出应有的贡献。 二是要强调过程方法和管理的系统方法。工程咨询单位要提供高质量伪咨询成果和优良的服务，除了业务部门的努力，还需要统计、财务、信息、人事、行政等各个部门的密切配合和协助，这些就是相互关联的过程。建立质量管理体系，就是围绕已设定的目标，确定各部门的关键工作，分析各部门之间相互作用和相互影响的关系，采用过程方法和系统方法管理这些过程构筑的系统，提出相应的控制要求，使之能协调一致地运行，并通过测量和评估，采取措施，持续不断地提高工程咨询单位工作的质量，达到持续改进体系的目的。 建立质量管理体系是工程咨询单位在内部结构和管理机制上的改革和创新，是提高质量管理水平一次实践和飞跃，是现代化管理思想在工程咨询单位的运用和体现，对于工程咨询业的发展具有十分重要的意义。质量管理体系提升和改进的途径 在实施ISO9000质量体系运行时，企业的管理应确保其体系能促进持续的质量改进，争取使顾客满意和实现持续的质量改进应是组织各级管理层所追求的永恒目标，效果和效率的提高通常对顾客、组织及其成员以及社会都有利。首先管理者应起到表率的作用，积极主动地去寻找问题的根源，并提出相关的解决方法。就是要把员工管理好。让每位员工都能够明确自己的职责和任务，并能够严格落实责任制度。其次在日常生产过程中，要做到每道工序都严格执行检查，确保安全生产的同时，保证质量。在出现事故原因后，要深查其原因，确保产品的质量。企业管理者在发现问题的同时要去解决问题，制定对策，提高执行力，将对策落实到位。要多角度，多层次，多方面进行对照。如何理解关于变更的条款间的关系呢？首先是要有人负责具体的变更工作。不要出现一些活动或过程没有人管的情况，即在职责权限环节进行明确。要求高管理者一定要分派职责和权限，以报告QMS绩效及其改进机会，特别向高管理者报告（见5.3 c)）；同时要确保在策划和实施QMS变更时保持其完整性（5.3 e)）。 这个角色就要负责质量管理体系变更事务的。 其次，关于QMS变更的触发机制触发点一，就是在日常的不合格和纠正措施管理下。即发生不合格时，包括来自投诉的不合格时，启动。组织应考虑必要时，更新在策划期间确定的风险和机会（见10.2.1e)）；必要时，对QMS进行变更（见10.2.1f)）。触发点二，就是管理评审。
