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第一，竞争集中于东南沿海地区，中西部地区竞争较少。由于环渤海地区、长三角、珠三角等东南沿海地区经济发达，跨境运输需求旺盛，加之该地区海运、空运等基础设施较为完善，因此，对货源的争夺和对运力资源的争夺为激烈。中西部地区则因经济相对不活跃，跨境运输需求较少，且运输成本较高，因此该地区国际货代服务资源投入较少。第二，区域内或单一行业竞争激烈，跨地区、跨行业的竞争较少。跨境物流行业尽管市场竞争者众多，但受自身资金实力、管理和技术能力所限，以及由于全国物流市场相互割裂，其竞争表现在某一区域市场的企业之间的竞争，例如长三角区域跨境物流企业之间的竞争；或者对某一行业客户资源的争夺，例如对电子制造行业的客户资源的争夺，而跨地区、跨行业的竞争较少。第三，服务功能单一，增值服务较少，同质化竞争现象较为严重。大部分跨境物流企业只能提供海运物流或者空运物流服务，能提供多式联运(如海空联运)和满足客户其他不同需求的跨境物流企业较少；在提供跨境物流服务时，局限于报关、订舱等传统服务，在提供运输方案优化设计、综合物流服务方面较少，因此同质化竞争现象较为严重。现在，中外运敦豪不论在预约、取件、转运、派送等核心作业环节，还是在追踪、查询等增值服务方面都具有明显的优势。2002 德国邮政环球网络在1月1日成为DHL的主要股东；在年末完成了100%的控股。 在亚洲的网络扩张：在10月，DHL与国泰航空组建合资公司营运航空快递货物。 在美国的史考司代尔设立新的全球IT中心。2003 DHL对中外运的持股比例达到5%，因此成为中外运大的战略投资者；德国邮政，DHL和邮政银行构成了集团的品牌构架。DHL成为所有快递和物流业务的唯一品牌。 DHL的标准色变为黄色和红色；四月，全球所有的车辆、包装物料、办公楼的视觉形象转变开始进行；通过对安邦的收购(2002年营业额：33亿美元)，DHL将成为美国的第三大快递服务提供商；DHL借助安邦的地面运输网络弥补了其在美国的网络弱势；10月DHL宣布了其在中国的五年投资计划：DHL将投资2亿美元大力扩充其在中国的服务能力。2004 在捷克斯洛伐克的布拉格设立新的全球IT中心；它替换了原本设在伦敦的服务中心；DHL成为德国邮政国际邮政业务下的新品牌；DHL全球邮政在全球拥有约4,000名员工；收购了印度大的国内快递和综合航空包裹快递公司Blue Dart百分之六十八的股份。2004~2005 在东南亚遭遇台风袭击之后，DHL40多个国家和地区应政府和救援组织的要求迅速作出响应，免费派出专机运输救灾物资，并提供陆路运输和资金救助；全球的DHL员工都发起了捐款活动。2005 从8月开始，DHL全面更换工服；在未来的9个月里，DHL200多个国家和地区的110,000名员工将陆续换上新工服；将有140万件新工服通过DHL运送到世界各地；新工服的设计科学、美观、实用，曾经过3,600名派送员的广泛试穿；12月，德国邮政全球网络以55亿欧元并购了英国的物流品牌Exel，Exel在全球135个国家拥有约111,000名员工；Exel的主要业务是为重要客户提供运输和物流解决方案。该公司2005年上半年的利润实现了55%的增长，达到1.72亿英镑（2.51亿欧元）。DHL小包是DHL eCommerce（德国邮政）公司合作推出一项国际小包业务，主要针对货物重量在2公斤以下的一种航空包裹运输服务。
