价格：99起
江苏誉谋企业管理咨询有限公司
联系人：吴迎萍
电话：18912158750
地址：经济技术开发区大浦工业区高新八路9号
预算管理 一、预算管理的作用 一个企业在经营过程中，就像一艘轮船在大海中航行，会遇到各种各样的风浪，不是就沿着一条路线走，而是不断地调整路线，实际上并不是有一个到达某一个港口的时间，而是说可以去估算到达这个港口所需要的时间。 企业在预算管理上，到了年中，根据上半年情况，考虑下半年的预算是不是要做调整，这就相当于，在估算到达的时间，并做一些改正。 （一）财务预算的本质与作用 1、财务预算：一种对有效组织短期计划，并实施控制的重要工具。 2、财务预算的四个基本特征： （1）预测企业盈利能力，企业能挣多少钱，未来能达到什么效果，在预算中给一个确切的结果。 （2）财务指标表达（被非财务指标所支持），所有预算，都用财务指标表达，比如创造多少价值、获得多少收益，全部是财务量化的结果。在财务指标表达时，要有非财务指标对其进行支持，比如，今年要达到一千万的销售额，这一千万的销售额，要有多少销售量来支持它，这样的指标在预算中也要出现，它是财务指标和非财务指标的一种混合。 3、战略计划的细化，只有把战略计划细化到每一年甚至每半年、每一个季度去执行，战略计划才能够较终完成。战略计划和预算两者之间，是一个长期和短期的关系，如果一个企业短期的预算，每一期都能够实现，长期的战略就能够实现；要想实现长期的战略，必须短期的计划一步一步地实现，在制订预算时，一定要在企业长期的财务战略基础上来制订。 4、带有预测的成分，但区别于预测 二、预算的本质及预算管理 （一）预算的本质： u 预算管理过程，是战略目标分解、实施和控制的过程。 要想实施战略目标，就要通过预算这种工具来逐渐分解，一步一步来实现，所以企业的财务预算和企业战略之间没有本质区别，预算是战略的一种细化，这是对预算本质的一种内涵把握。 u 预算管理过程，是企业组织内部，部门与部门之间权利和利益的分配过程。 企业由多个部门组成，主要有四项经营活动，研发、采购、生产、销售，这四项活动需要找到一个平衡，需要财务的财力分配，这其中就体现了一种权利，同时每个部门都要进行年终考核、业绩评价，这个过程就是一种利益的分配过程，在预算里体现的非常明显。实际工作中，在做预算时，往往各个部门之间吵成一团，各说各的理，这就是各个部门之间没有做到平衡，等整个公司作了平衡，预算定下来了，争吵就结束了。在一个企业制订预算的时候，越是能吵起来，较终预算的结果可能越可靠、越。 u 预算与预测：预测是基于科学基础的主观判断，预算是基于预测提出的对策性方案。揭示预算和预测的差别。 【图解】 一个图，预测要下雨，降水概率5%，你决策不带伞，如果带伞，拿着伞作为一种负担的概率是95%，不带伞就是你的决策；如果的降水概率是95%，告诉你了出门一定带伞，你不被淋的概率只有5%，不带伞被淋的概率变成95%，要带伞。 这就是预测和预算的区别。天气预报是预测，预测天会下雨还是不会下雨，预算相当于是否带伞。带伞是一个决策的结果，它建立在对现实状况评价的基础上，这里就提出了预算和预测的区别。 当企业制订预算之后，虽然该预算会对较终的结算结果有差异，但预算者本身要承担一定的责任，这是预算和预测的区别。但是预测，就不承担责任，说要下雨，下不下，可能没有预报准，但是要决策怎么去做，这就是预算。财力的分配，下一步计划做出来之后，在某一个部门，每一个阶段，应该是在一定程度上负责的，这就是预算的本质问题，它实际上是企业的一种对策性的方案。 （二）全mian预算管理 业务流、资金流、信息流、人力资源的系统整合。 全mian的三个全： （1）全mian的预算业务。所有的业务，在企业里只要发生的、将要发生的，一定都要有预算； （2）全部人员都要对预算进行参与。并且参与整个预算过程，也参与预算咨询过程，还参与业务过程，叫全员； （3）全程的预算控制。在实践上，从业务开始咨询，一直到较终完成，全程都要有预算。 把这三个全带到预算管理中去，预算管理就是全mian的、完整的、科学的。 预算管理是一个整合的过程，是业务流、资金流、信息流和人力资源流整合。 也就是说企业可以估计实现企业目标的时间，但该时间可能会存在偏差，所以在预算里，含有很多的预测成分，但它严格区分于预测，它的管理是全员管理，全mian业务管理和全程跟踪管理，体现了一种全的概念，把这些基础的东西，在预算里做敦实，尤其是在开展预算工作之前，对此要有一个共同的认识。 （三）财务预算的编制 现在是卖方市场，要从销售角度开始做预算。 销售预算：市场调查，前期的市场信息反馈，是做销售预算的基础。包括销售人员对市场的预测、估计以及企业整个发展规划增长的目标。 销售预算的做法： 1、首先界定上一期的销售情况，再看今年的形势、政策，以及相关客户的情况，以此来决定较初的基本销售预算； 2、附加上今年企业发展的增长规划，比如企业今年按照30%的速度增长，那么销售至少要30%的速度，再乘上1+30%。这样，把销售预算、战略目标、企业上一年度的情况和对环境的调整情况综合考虑，定销售预算。 销售预算定了之后，可以倒推生产预算，通过生产预算找到采购预算，采购预算找到之后，就可以安排采购活动，采购活动在实际操作业务里是处在**的，先采购再生产。接着进一步考虑企业的主营业务税金、变动经营费用预算，还有管理费用预算、财务费用预算、贡献毛利预算等，整个经营过程中的这些预算，包括销售预算、采购预算，以及企业的一些费用预算，较终都汇集到现金预算。 现金流量预算，该现金流量，反映企业的现金流出，包括在销售中、采购中等发生的流出，同时，还要反映投资预算。企业的投资预算进一步反映为筹资预算，投资预算做好了以后，需要多少资金，有没有缺口，通过什么形式去融资，筹资预算就做出来了，做出筹资预算。进一步对营业预算作出分析，比如企业大修理的预算、企业其他业务的收支的预算、营业外收支的预算以及企业在购买过程中，像零星的固定资产，或低值易耗品购置的预算等，都要做出来。这样整个预算，在业务预算做完之后，都汇总到现金流入的预算，哪些是通过现金流流出流入的，就做出现金流量预算，简称为现金预算，把现金预算做出来，企业的资金能否得到**，融资政策等就可以做出来。 预算的核心是现金预算，预算的起点是销售预算。 抓住这两点，当把现金预算，投资预算、销售预算、采购预算等做出来以后，预计的会计报表，就能够做出来，也就是说把预算结果反映为预测的财务报表的结果就出来了，这是所做预算的框架。 （四）编制财务预算需要注意的几个问题 预算编制的数量技术： 1、预测方法：通过点预算和区间预算联合完成。 u 点预测：对一个点的预测。 比如今年的销量要卖到5000万，5000万的销售就是点预算。但是，点预算风险很大，因为5000万在所有的数中仅仅是一个点。 u 区间预算：即如果条件好的情况下，能够销售到8000万，条件差的时候，可能销售到4000万，这就对整个的经营活动，划分出好的阶段和不好的阶段，把预测的结果，放大到一个区间中去把握，比一个点预算的风险要小得多，预算的性也增加了。预算的时候，较好给出一个范围。 2、利用概率估计，以提高合理度。 3、估计预算弹性 要考虑到一些补充性的预算。比如现金流，因为对企业来讲现金流比较**，很多时候现金流不够用，要留出预算的弹性，尤其在现金预算方面，要尽量的充分一点。 4、不可预见的费用 企业里会有很多突发事件，根据以往情况，留出一定空间，这样不至于整个预算绷得太紧，否则预算就会垮掉，尤其是费用和现金流方面，稍微留一点空间。 5、预算时间不要过长 即使是长期规划也不**过三年，不要试着做一个详细的五年计划，那是徒劳的。 如果规划三年后的事情，80%可能说不准，所以较多的长期规划是三年，这是世上大公司通用的做法，滚动地来做，这样预算就会趋于。