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苏州有达企业管理咨询有限公司
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2.耦合创新在*二阶段，执行层通常会产出2-3个核心价值的项目，而管理层开始转型为数字化的战略资源平台，开始打造数字化能力，加强员工间数字化协作——上下进行耦合共创，使效益化。这个时候，企业也必须开始改变自己的组织结构，在内部孵化出新的事业部，更好地推动数字化转型。所以，员工跟组织之间的劳务关系，此时会发生变化，这是的问题。在疫情期间，有的企业就采取了一种很有意思的应对方式，企业告知员工只能发放一定的工资，但是企业可以给员工开放一些核心**，教给员工创新方法，让员工自己打造出一支新的事业部；创新成功之后，由员工自己带来新的事业部，并且占有的股份，如果不成功，员工继续回到原岗，没有损失。明显看出，此时为了创新转型，劳务关系变得非常灵活，管理层需要思考如何帮助员工进行劳务关系的转变。当然，这个时候，员工需要的是安全感，企业必须遵守自己的承诺，不仅仅是信息透明，使命驱动也日益重要。同时，企业也要注意，这种劳务关系改变的前提，或者说这种组织结构改变的前提，是真正地找出一个具有足够的创新能力的项目负责人，否则，这些改变就是在浪费钱和时间，因为找的那个人达不到业务能力上的需求。目前，企业的组织结构可分为两大类型——种，科层制组织。1988年，德鲁克在《哈佛商业评论》上发文预言，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。可是，直到2019年，在《哈佛商业评论》开展的一项调查中，近2/3的受访者都表示，近年来自己所在的组织科层化加剧。如今，几乎人人都反感科层制，查理·芒格说：“科层制的触手‘像一样’，应当予以抗击。”科层制组织象征着高度集权的金字塔式结构，其弊端越来越大于其优点，它决策效率低下、阻碍创新、压抑员工积极性等等。1.钟摆创新所谓钟摆式创新，就是先让基层的人全部像钟摆一样摆动起来，因为转型这件事，对企业的每个成员来说，都意味着要接受一种新的理念。所以想让大家从理解到接受，再到执行，需要有一个过程，而不是说变就变的。在这个阶段，强调在基层的“扩散“，就是先营造开放协同的氛围，让大家都动起来，让创新变成每个人都能理解，也愿意尝试执行的行动，唤醒执行层的创新能力，也激活企业的活力。这样，创新转型才能慢慢由下往上地变成整个公司的行动。此外，大家会在这种氛围种愈发相信：“我们能够做到，创新转型是能够成功的！”所以，企业必须快速找到自己的核心价值产品，还要找到合格的创新人才，让他们产出成功的项目。找到对的人，找到核心价值产品，让大家对变革有信心，转型的钟摆就可以摆动起来。企业可以建立轮摆式创新小组，让大家既有了平等沟通的机会，也有了更多的协作空间。在这个过程中，一定要慢慢推进，不能要求大家一下子就做到高效协作，因此，掌握节奏很关键。企业还可以举办创新大赛，以打磨出更好的创新项目，就算找不到，也可以让大家先熟悉这套机制，先动起来。那么，企业该如何布局才能达到数字化转型的目的呢？那就是要打好“3招组合拳”——，吸纳数字化人才。数字化人才包括数字化项目经理、数字化战略、数字化落地推动者、智能化工程师、用户体验设计师等等。*二，建设数字化创新文化。鼓励员工的创新方法，征集员工的设想，并包容失败。*三，提升系统数据互联程度。企业往往会使用很多信息系统，不仅要实现信息互通，还要实现数据互通。这3招组合拳是理论上健全的、务实的一种方案。德鲁克说：“组织设计必须在概念上和实务上都切实可行，否则就是错误的组织设计。”